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今天是单仁行陪伴您的第 2410 天

今天是周末，我们在闲暇之余聊聊最近的时事热点。

(资料图片)

在大会刚刚结束不久后，关于“重建供销社”的新闻突然被翻了出来，一石激起千层浪，就连毫无存在感的供销社板块也跟着大涨，几个上市公司龙头纷纷涨停。

在目前经济环境不太好的敏感时期，“供销社复出”的新闻一下子触碰到了很多人敏感的神经，有人说这是在下大棋，是实现全国统一大市场的前奏；有人保持怀疑，这是不是一种退步，又要拿票取货了？还有人说这是要打压电商，给实体店打样？

很多企业家也比较关心这件事背后的信号是什么？

我们也去了解了一下，供销社的“回归”恐怕并不是大家所想的那样。

谈到供销社，可能很多80后、90后的朋友都没什么印象，但是我们50后、60后，特别在农村长大的朋友肯定都还记得，因为在我们成长的那个阶段，供销社其实扮演了极其重要的角色。

不管是我们去买一些茶米油盐的生活用品和生活资料，还是去买一些农产品，都是统一到供销社去进行买卖。

在那个物质匮乏的年代，供销社几乎是唯一的国家超市，具有“统购统销”的专营权，你要是把东西卖到别的地方，绕开供销社，那就叫投机倒把。

因为这样的时代特征，供销社留给大家的印象是独家垄断，“官办”色彩非常浓厚，没什么服务意识，也不存在什么经营和营销理念，一个乡镇就那么一个店，你缺什么就去买，买不到就等。

随着国家逐渐放开了限制，在走向市场经济的过程中，供销社失去了专营权，逐渐没了声音。

究其本质，还是在于一个问题，供销社的意义是保证基础物资的供销顺畅，提供物资保障，它更多像是一个机构部门，而不是一家企业。

特别是在经营上，供销社没有一个市场化的经营体系，也就没办法在农产品销售上给农民带来多少帮助。

当然，虽然在营销方面不行，但在供给上，供销社悠久的历史和遍布全国农村的网点保证了“农产品的上行通道”。

所以，怎么样进行资源的整合，如何把每个分散的网点连成线集中调配，把“为我所有”变成“为我所用”，怎么像一个企业一样进行市场化运营，发挥出产业链上“供销”两端的优势？

这是过去供销社一直在幕后进行的“互联网式的转型”。

当然，它的主要阵地还是在农村，面向的用户还是农民，并不被大家所关注，但转型的一些理念我认为跟互联网思维离不开关系。

马克思在很早以前就有一个论断：“对待分散的农民，只能引导他们走合作化、集中化的道路，不能走别的道路。”

全球所有国家的农业都有一个基础性的问题就是“分散”，农民和农业经营的高度分散是无比现实的状态，并且过去很长一段时间都很难改变。

特别是中国，经过了长时间的城镇化建设，中国的农村人口数量仍然有5亿，虽然土地很多，但分到每一个农民头上，特别像江苏这样的地方，又适合耕种的土地其实很少了。

同时，什么地方适合种什么农作物又很复杂，即使是种植出来，一个农产品从种植到真正搬到餐桌上，还要经过很多道中间环节，再加上农产品价格缺少弹性，每个环节分点钱，真正给到农民的还是那么一点点。

所以，为什么在直播间能卖到6块1根的玉米，给农民的钱只有可怜的6毛、7毛？

就是因为分散型的组织结构，没有形成规模经济，在市场上很难形成合力，缺乏议价能力。

过去，在民营和社会资本中，大大小小的企业都试图给出解法，都只是在产业链下游做文章，进行品牌化，提高售价。

原因就在于：想要真正形成产业化，就要走到农民身边，回到产业最上游，回到农村，从种植物的选择、培育，到生产体系的基础重新搭建，这是一项非常浩大的工程，而且，短期内不会多高的回报，甚至往往是得不偿失。

只有掌握流通体系，在某些特定品类上拥有巨大并且稳定的下游需求，我有渠道卖的出去，并且我还有雄厚的资金实力进行培训指导、收购、储存。

这样才能倒逼上游农业生产体系、生产方式的变革，形成区域的产业一体化和规模化，在这个基础上再去形成有特色价值的品牌。

所以，这项工程就交到了供销社手上，从2006年进行的新网工程就是一个典型的例子。

新网工程有三项主要工作：

第一、建设农业生产资料现代经营服务网络、农副产品市场购销网络、日用消费品现代经营网络、再生资源回收利用网络，通过系统联合、内部整合，兼并重组，培育龙头企业。

第二、是继续发展连锁网点，以乡县为重点，普及到所有行政村。

第三、是要加快配送中心建设，与连锁网点一样，以四条网络，四个中心普及到每个县级区域。

在2021年，中央一号文件也明确提出：深化供销合作社综合改革，开展生产、供销、信用“三位一体”综合合作试点，健全服务农民生产生活综合平台。

这也就是为什么供销社一直在铺设网点，迅速发展的原因了。

我们从供销社官网公示里也可以看到，供销社大部分的支出，基本上都花在了“流通项目”当中。

在供销社官方2020年的公报里，我们也可以看到一些更精准的数据。

截止2020年底，供销合作社接近20万，农村综合服务社44.8万个，覆盖农业品类16.5万。

全系统内连锁企业6697家，拥有配送中心10万个，连锁配送网点83.2万个，培训农村实用人才182.4万人次，发放科技资料775.1万份。

全系统开展电子商务活动的企业3977个，入驻商户15.4万户。

这是供销社这十几年一直在进行的转型变革，以网点进行布局，以流通为基础，形成一道纵横全国乡县，从市场端、到收购端、再到供给段的全产业链生态。

这是一般企业难以去做到的事，恐怕也只有在国家长年如一日的投资之下，才能建立起一个真正覆盖全国，以农资、日用品、农副产品、再生资源为一体的连锁经营新模式。

真正去解决农民市场信息不畅，流通落后，生产效率低下，产品和市场需求脱节的难题。

供销社的转型和重建，既不是开历史倒车，重归过去的时代，也不是什么打压电商，这都是随意地猜想，没有逻辑的事情。

在市场经济长久的制度下，我们习惯去用一个局限的眼光审视自己看到的一切。

城市的繁荣促进了资本的流入和投资，带动了经济的增长和城市的建设，我们只关注城市人口的变化，只关注一二三线市场的需求。

但市场并不是只有城市，也存在于广袤的农村，特别是那些偏远的地区，他们是5亿农民所在的下沉市场，他们也有消费和发展的需求，他们也需要获得资源。

尽管“分散”的特征让5亿农民没办法集中在一起，去给资本带来足够的收入和利润，但是互联网改变了这一切。

拼多多能从京东和淘宝的夹击下突围而出，就是用电子商务满足了下沉市场的需求，用一个个低价聚合了一个新的商业帝国。

今天，供销社所做的，也正是一场更加庞大和系统的“互联网式变革”，在线下和线上同时展开，进入一个普通资本不愿涉及的区域，在基础领域聚拢需求和供给，减少商业流通中的无效环节，让那些低收入者能获得实惠。

同样，我也注意到供销社的变革当中，也并不排斥加盟和合作，也给私人企业的进入留下了口子。

所以，没有什么是一尘不变的，在通往商业成功的道路上，只有不断的变革和向前。

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责任编辑 | 罗英凡